Le diagnostic d’une organisation sur son marché repose sur une vision externe et interne. Le diagnostic externe est établi après étude des besoins des consommateurs, de l’environnement économique, politique, social, technologique et de la concurrence. Le diagnostic interne est une analyse de la compétitivité de l’entreprise, des forces et faiblesses diverses par rapport aux concurrents. C’est là le chaînon entre les recherches d’informations et les décisions stratégiques.
Les données de bases pour avoir une première impression générale sur un marché (déclin, croissance ou stagnation) vont être son poids en volume : unités vendues. En valeur : unités monétaires rapportées Le taux de croissance en volume et valeur : [Valeur de la période– valeur de la période précédente] / Valeur de la période précédente. Les parts de marché de la firme PDM (pourcentage détenu sur le total du marché). La part de marché relative au leader (PDM/PDM Leader), La part de marché relative au leader de Y : Part de marché en valeur de Y / Part de marché en valeur du leader X.
le SWOT : l’analyse de l’environnement
Le swot est un modèle que vous rencontrerez un peu partout et qui signifie « Strengths, Weakness, Opportunities and Threats », traduit : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. Rien de bien compliqué, mais une sorte de « plan de synthèse » pour formaliser les principaux éléments de votre bilan. Une menace résulte d’une tendance défavorable de l’environnement qui peut conduire à l’abandon forcé d’un produit ou même à la fermeture de l’entreprise. Une opportunité résulte d’une tendance favorable qui peut se traduire par un nouveau territoire d’actions commerciales dans lequel une entreprise peut bénéficier d’un avantage concurrentiel. Cet environnement suit les influences des facteurs démographiques, politiques, économiques, écologiques, technologiques, politiques et socioculturels.
Les forces et faiblesses de l’organisation
Les forces et faiblesses vont être quantitativement définies à partir des éléments marketing basiques que sont les Parts De Marché (en quantité, valeur, et les PDM relatives), ainsi que leur évolution. La puissance de la marque sera également déterminante et estimée à partir de la notoriété, de l’image, du positionnement, de l’implantation commerciale (part de linéaire, DN* et DV**), et de sa puissance promotionnelle (budget de communication, qualité créatives). n.b: La distribution numérique de la marque (dn) : pourcentage des magasins d’une zone ayant qui référencent le produit ou la marque. ** La distribution valeur est le pourcentage de chiffre d’affaires détenu par les magasins qui vendent le produit ou la marque dans sa catégorie du produit.
Les autres éléments que nous retrouverons dans l’analyse stratégique sont essentiellement de trois ordres : des éléments techniques comme le potentiel Recherche et Développement, la qualité et l’adéquation de l’outil de production. Des éléments financiers fondamentaux que sont les coûts de revient, la rentabilité, la puissance, l’indépendance et la solidité financière de la structure. Des éléments humains parfois difficiles à quantifier : la qualité des managers, la réactivité ou l’implication des salariés.
Bien entendu cela va sans dire, la performance est souvent relative. Autrement dit, on va se baser sur les mêmes informations chez les concurrents ou sur la moyenne du secteur ou sur tout indicateur porteur de sens pour dresser un bilan et un diagnostic de la situation et de l’entreprise. Sur certain marché, les entreprises échangent même ces données pour suivre plus facilement leurs performances, cette pratique est nommée « benchmarking ». ■
