Le marketing pour faire quoi ?

Bien connu des férus de rhétorique et de politique, le fameux guide à l’usage des apparatchiks débutants m’a inspiré une adaptation pour le domaine marketing management, particulièrement touché dans les discours, ouvrages et programme de formation par des phénomènes de ventilation intellectuelle exaspérant. Trois mots anglais, un acronyme, un chiffre pris hors contexte et l’affaire est dans le sac, le marketing intégratif est né !

Il semblerait que ce “code universel du discours” ait été publié par une Gazette de Varsovie, gag étudiant, qui « démontait les mécanismes de la langue de bois officielle ». Pour en savoir plus sur le document original qui serait semble-t-il aussi un support de cours étudié à l’ENA je vous renvoie vers Alain Rémond, in Marianne n° 430, semaine du 16 au 22 juillet 2005, p. 90 cité sur ce blog

Le mode d’emploi du mien est le même, commencez par la case “Chers étudiants” de la première colonne, puis passez à n’importe quelle case de la colonne 2, puis 3, puis 4. Revenez ensuite à n’importe quelle case de la première colonne et continuez ainsi, de colonne en colonne, dans n’importe quel ordre.

Colonne 1	Colonne 2	Colonne 3	Colonne 4
Chers étudiants	la réalisation de ce programme de marketing	nous oblige à l’analyse	les apports de l’IA et de la DATA
Tandis que	la complexité de la digitalisation	accomplit un rôle essentiel dans la compréhension	des marchés d’avenir
De même	l’augmentation constante de l’étendue de notre discipline	nécessite la précision et la détermination	De la strategie
Cependant, n’oublions pas que	la structure actuelle de l’organisation des datas	aide à la préparation et à la compréhension	des attitudes des clients  envers leurs propres usages
Ainsi	le nouveau modèle de l’organisation	garantit la participation d’un groupe important dans la formation	des nouvelles propositions de valeur
La pratique des meilleurs analystes prouve que	le développement continu des divers KPI	remplit des devoirs importants dans la détermination	des directions prises dans le business design
Il n’est pas indispensable d’argumenter sur le poids et le sens de ces problèmes car à l’évidence	la garantie constante du suivi des indicateurs	Facilite la construction	Des pestel et des swot
Les expériences riches et diverses,	le renforcement et le développement des structures de données	entrave l’appréciation de l’importance	des business modèles les mieux appropriés
Le souci de l’organisation, mais surtout	la consultation des nombreux prestataires	permet un effort important de vérification	du modèle de développement
Les principes supérieurs analytiques, mais aussi	La prise en compte permanente des leviers de croissance	entraîne un processus de restructuration et de modernisation	des formes d’action du marketing

Comment tout finit par de la vente?

La majorité des opérations de marketing en B to B et dans une partie du commerce en B to C préparent ou se terminent par l’action d’une force de vente. Suite à une campagne Web to store pour le “consommateur” ou dans le cadre d’une activité de développement régulier en B to B, la force de vente sera le maillon final de la chaîne de transformation. Elle se définit comme l’ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre ou faire vendre les produits et services de l’entreprise au moyen de contact direct avec les clients potentiels, distributeurs et prescripteurs des produits. La plupart des entreprises ont au moins une personne en FDV, en France rien qu’en vente directe il y a près de 700 000 vendeurs. L’organisation efficace de la force de vente repose sur une bonne définition des missions des commerciaux, une répartition des tâches et un effectif adapté.

Recruter et encadrer l’équipe de vente

Vendre est un exercice qui se pratique dans des situations très différentes : face à l’acheteur potentiel, face à un groupe d’acheteurs potentiels, une équipe de vente face à un groupe, en séminaire, en porte à porte, en tchat ou au téléphone, etc. Pourtant, le processus se déroule généralement de même manière : recherche et identification prospect, prise de contact, ” études des besoins ” attentes et préoccupations, présentation produit, argumentation, détection des hésitations et réticences diverses, traitement des objections explicites et implicites, conclusion de la vente (closing), réassurance du client pour le convaincre qu’il a fait bon choix. Sur le papier, rien de compliqué, mais pour qu’un vendeur intériorise ces principes et les applique naturellement généralement on doit le former en cours collectif puis l’accompagner individuellement sur le terrain.

Le recrutement et la sélection des commerciaux

Le recrutement et la sélection des commerciaux s’appuient sur la recherche de trois qualités de base. L’ego : un besoin de réussir, moteur de l’ambition. L’empathie : capacité à se mettre mentalement à la place de l’autre, comprendre sa pensée ses émotions, etc. L’apparence physique. Tout le monde propose sa typologie de vendeur, avec grosso modo trois grands types : les agressifs (ego très développé) mettent la pression sur le client (hard-selling), les psychologues (plus d’empathie) écoutent pour une satisfaction durable (soft-selling) et les gestionnaires planifient avec soin et utilisent les données en s’impliquant peu affectivement.

L’évaluation et le contrôle des commerciaux „sont des tâches délicates. Le moral fluctue, ils évoluent souvent hors locaux et hors surveillance et il faut mettre en place des systèmes de gestion de leur activité. Plusieurs méthodes sont pratiquées pour les contrôler et les gérer. Quotas ou objectifs. Il s’agit de fixer régulièrement des étapes (avant-vente) à faire dans la semaine ou le mois, visiter x nouveaux prospects, relancer y clients, etc. Une ventilation des tâches au pourcentage : on estime le CA souhaité et on attribue à chaque représentant sa part à réaliser (en divisant) et en proposant un objectif en euros, en nombre de prestation à vendre ou autre. Des contrôles par points (Renault, IBM et Olivetti jadis) en fixant par exemple pour rester dans l’univers des régies pubs que la conquête d’un annonceur pour une page quadri vaut par exemple 100 points compte tenu de la difficulté, de la marge de l’entreprise, etc. alors que la vente d’un publireportage vaut 60 pts, etc. et on indexe objectifs et rémunérations sur les scores obtenus.

La RÉMUNÉRATION DES commerciaux

La RÉMUNÉRATION DES commerciaux peut-être fixe, ce qui n’est pas toujours stimulant et demande système de contrôle lourd du salarié sans récompenser le mérite. La commission qui motive, mais induit un système de hard selling (donc moins de prospection et pas de suivi de la part du vendeur). En plus, le vendeur profite ou souffre d’éléments indépendants de son travail (par ex. : nouveau concurrent sur secteur) et voit sa rémunération fluctuer sans qu’il en soit responsable. Les primes qui sont plutôt bien, mais rendent la lisibilité du gain difficile et le système complexe. Enfin les concours qui mobilisent sur une durée limitée et sont associés à une action promo précise ex lancement d’un produit avec prime sur le nombre de référencements obtenus.

L’écart entre un bon et un mauvais est énorme. Selon une enquête menée aux USA et citée dans le Mercator, sur 500 entreprises, 27 % des représentants réalisent plus de 52 % du CA. Cette même enquête montre que sur 16 000 vendeurs travaillant pour les 500 sociétés, 50 % voulaient partir dans les premiers mois et seuls 68 % travaillaient encore pour la même entreprise au bout d’un an… Tous les systèmes de rémunérations possibles et imaginables ont été faits en mélangeant, primes, commissions, ” incentives ” et part fixe. Le problème pour garder les bons vendeurs est bien ailleurs…

L’évaluation des objectifs se fait en fonction des années précédentes, des autres commerciaux et des critères comptables CA, bénéfices rapportés aux ventes, volume de commandes, frais d’exploitation, taux de nouveaux clients, CA moyen par visite, etc. ■