Comment tout finit par de la vente?
La majorité des opérations de marketing en B to B et dans une partie du commerce en B to C préparent ou se terminent par l’action d’une force de vente. Suite à une campagne Web to store pour le “consommateur” ou dans le cadre d’une activité de développement régulier en B to B, la force de vente sera le maillon final de la chaîne de transformation. Elle se définit comme l’ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre ou faire vendre les produits et services de l’entreprise au moyen de contact direct avec les clients potentiels, distributeurs et prescripteurs des produits. La plupart des entreprises ont au moins une personne en FDV, en France rien qu’en vente directe il y a près de 700 000 vendeurs. L’organisation efficace de la force de vente repose sur une bonne définition des missions des commerciaux, une répartition des tâches et un effectif adapté.
Recruter et encadrer l’équipe de vente
Vendre est un exercice qui se pratique dans des situations très différentes : face à l’acheteur potentiel, face à un groupe d’acheteurs potentiels, une équipe de vente face à un groupe, en séminaire, en porte à porte, en tchat ou au téléphone, etc. Pourtant, le processus se déroule généralement de même manière : recherche et identification prospect, prise de contact, ” études des besoins ” attentes et préoccupations, présentation produit, argumentation, détection des hésitations et réticences diverses, traitement des objections explicites et implicites, conclusion de la vente (closing), réassurance du client pour le convaincre qu’il a fait bon choix. Sur le papier, rien de compliqué, mais pour qu’un vendeur intériorise ces principes et les applique naturellement généralement on doit le former en cours collectif puis l’accompagner individuellement sur le terrain.
Le recrutement et la sélection des commerciaux
Le recrutement et la sélection des commerciaux s’appuient sur la recherche de trois qualités de base. L’ego : un besoin de réussir, moteur de l’ambition. L’empathie : capacité à se mettre mentalement à la place de l’autre, comprendre sa pensée ses émotions, etc. L’apparence physique. Tout le monde propose sa typologie de vendeur, avec grosso modo trois grands types : les agressifs (ego très développé) mettent la pression sur le client (hard-selling), les psychologues (plus d’empathie) écoutent pour une satisfaction durable (soft-selling) et les gestionnaires planifient avec soin et utilisent les données en s’impliquant peu affectivement.
L’évaluation et le contrôle des commerciaux sont des tâches délicates. Le moral fluctue, ils évoluent souvent hors locaux et hors surveillance et il faut mettre en place des systèmes de gestion de leur activité. Plusieurs méthodes sont pratiquées pour les contrôler et les gérer. Quotas ou objectifs. Il s’agit de fixer régulièrement des étapes (avant-vente) à faire dans la semaine ou le mois, visiter x nouveaux prospects, relancer y clients, etc. Une ventilation des tâches au pourcentage : on estime le CA souhaité et on attribue à chaque représentant sa part à réaliser (en divisant) et en proposant un objectif en euros, en nombre de prestation à vendre ou autre. Des contrôles par points (Renault, IBM et Olivetti jadis) en fixant par exemple pour rester dans l’univers des régies pubs que la conquête d’un annonceur pour une page quadri vaut par exemple 100 points compte tenu de la difficulté, de la marge de l’entreprise, etc. alors que la vente d’un publireportage vaut 60 pts, etc. et on indexe objectifs et rémunérations sur les scores obtenus.
La RÉMUNÉRATION DES commerciaux
La RÉMUNÉRATION DES commerciaux peut-être fixe, ce qui n’est pas toujours stimulant et demande système de contrôle lourd du salarié sans récompenser le mérite. La commission qui motive, mais induit un système de hard selling (donc moins de prospection et pas de suivi de la part du vendeur). En plus, le vendeur profite ou souffre d’éléments indépendants de son travail (par ex. : nouveau concurrent sur secteur) et voit sa rémunération fluctuer sans qu’il en soit responsable. Les primes qui sont plutôt bien, mais rendent la lisibilité du gain difficile et le système complexe. Enfin les concours qui mobilisent sur une durée limitée et sont associés à une action promo précise ex lancement d’un produit avec prime sur le nombre de référencements obtenus.
L’écart entre un bon et un mauvais est énorme. Selon une enquête menée aux USA et citée dans le Mercator, sur 500 entreprises, 27 % des représentants réalisent plus de 52 % du CA. Cette même enquête montre que sur 16 000 vendeurs travaillant pour les 500 sociétés, 50 % voulaient partir dans les premiers mois et seuls 68 % travaillaient encore pour la même entreprise au bout d’un an… Tous les systèmes de rémunérations possibles et imaginables ont été faits en mélangeant, primes, commissions, ” incentives ” et part fixe. Le problème pour garder les bons vendeurs est bien ailleurs…
L’évaluation des objectifs se fait en fonction des années précédentes, des autres commerciaux et des critères comptables CA, bénéfices rapportés aux ventes, volume de commandes, frais d’exploitation, taux de nouveaux clients, CA moyen par visite, etc. ■
